订单管理制度(优质6篇)

订单管理制度 篇一

随着电子商务的迅猛发展，订单管理成为企业运营中不可或缺的一环。订单管理制度的建立和实施对于企业的运营效率和客户满意度有着重要的影响。本文将从订单管理制度的必要性、目标和重要内容三个方面进行探讨。

首先，订单管理制度的建立是为了提高企业的运营效率和管理水平。随着订单数量的增加，如果没有一个规范的管理制度，将会给企业带来很多问题。例如，订单信息的录入错误、订单的延误和丢失等等。这些问题不仅会影响订单的处理速度，还会给客户带来不必要的困扰，进而影响客户对企业的信任和忠诚度。因此，建立订单管理制度可以帮助企业规范订单的处理流程，提高订单的处理速度和准确度，从而提高企业的运营效率。

其次，订单管理制度的目标是确保订单的准确性和及时性。在订单管理制度中，必须明确规定客户下单的方式、订单信息的录入流程、订单的处理流程以及订单的交付流程。只有明确的规定和流程，才能保证订单信息的准确性和及时性。例如，规定客户下单的方式可以是通过企业的官方网站或者手机应用程序，这样可以避免因为电话沟通而导致的信息错误。同时，规定订单信息的录入流程和处理流程，可以确保订单不会因为人为因素而延误或丢失。此外，订单管理制度还应该明确规定订单的交付流程，确保订单能够按时交付给客户。

最后，订单管理制度的重要内容包括订单信息的录入、订单的跟踪和订单的反馈。订单信息的录入是订单管理制度的基础，只有准确录入订单信息，才能保证后续的处理流程顺利进行。订单的跟踪是为了监控订单的处理进度，及时发现问题并解决。订单的反馈是为了及时了解客户对订单处理的满意度，并采取相应的改进措施。这些内容都是订单管理制度中必不可少的一部分，通过对这些内容的规范和实施，可以提高订单管理的效率和质量。

综上所述，订单管理制度的建立和实施对于企业的运营效率和客户满意度至关重要。通过明确订单管理制度的必要性、目标和重要内容，企业可以更好地规范订单的处理流程，提高订单的处理速度和准确度，从而提高企业的运营效率和客户满意度。

订单管理制度 篇二

随着电子商务的兴起，订单管理成为企业管理中的重要环节。订单管理制度的建立和执行对于企业的运营效率和客户满意度起着重要的作用。本文将从订单管理制度的意义、建立步骤和培训措施三个方面进行探讨。

首先，订单管理制度的建立对于企业来说具有重要的意义。订单管理制度可以帮助企业规范订单的处理流程，提高订单的处理效率和准确度，从而提升企业的运营效率。此外，订单管理制度还可以帮助企业提高客户满意度。通过建立明确的订单处理流程，可以减少订单的延误和错误，提高客户对企业的信任和忠诚度。因此，订单管理制度的建立对于企业的长期发展具有重要的意义。

其次，订单管理制度的建立需要经过一系列的步骤。首先，企业需要明确订单管理制度的目标和内容。订单管理制度的目标应该是确保订单的准确性和及时性，订单管理制度的内容应该包括订单信息的录入、订单的处理流程和订单的交付流程等。其次，企业需要制定具体的实施方案，并明确责任人和时间节点。实施方案应该包括订单管理制度的具体操作流程和要求，责任人应该明确各自的职责和权限，时间节点应该明确制度的实施和调整时间。最后，企业需要进行培训和评估。培训是为了确保员工掌握订单管理制度的操作流程和要求，评估是为了及时发现问题并进行改进。

最后，订单管理制度的实施需要相应的培训措施。培训是订单管理制度实施的关键环节，只有员工掌握了订单管理制度的操作流程和要求，才能够顺利地进行订单处理工作。因此，企业应该制定相应的培训计划，并采取多种培训方式。例如，可以组织内部培训班，邀请专业人士进行培训，还可以通过在线教育平台进行培训。此外，企业还应该设立培训考核机制，对员工进行培训成果的检验和评估，以确保培训效果的达到。

综上所述，订单管理制度的建立和执行对于企业的运营效率和客户满意度起着重要的作用。通过明确订单管理制度的意义、建立步骤和培训措施，企业可以更好地规范订单的处理流程，提高订单的处理效率和准确度，从而提升企业的运营效率和客户满意度。

订单管理制度 篇三

　　（一）采购订单的明细管理

　　采购订单的明细管理主要是通过对采购订单各项目的管理，使企业相关部门能够明确掌握商品订货的情况。当采购单位决定采购对象后，企业通常会寄发订购单给供应商，以作为双方将来交货、验收、付款的依据。订购单内容主要侧重于交易条件、交货日期、运输方式、单价、付款方式等。因用途不同，订购单可分为厂商联（第一联），作为供应商交货时间的凭证；回执联（第二联），由供应商签字确认后寄回给企业物料联（第三联），作为企业控制存量和验收的参考；请款联（第四联），作为结算货款的依据；承办联（第五联），由制发订购单的单位自存。

　　（二）采购订单的跟踪管理

　　订单跟踪是采购人员的重要职责，订单跟踪的目的有三个：促进合同正常执行、满足企业的商品需求、保持合理的库存水平。在实际订单操作过程中，合同、需求、库存三者之间会产生矛盾，突出地表现为由于各种原因合同难以执行、需求不能满足导致缺货、库存难以控制。恰当地处理供应、需求、缓冲余量之间的关系是衡量采购人员能力的关键指标。采购订单跟踪过程如图所示。

　　1.合同执行前订单跟踪。订单人员在完成订单合同之后，要及时了解供应商是否接受订单，是否及时签返订单合同。在采购环境里，同一商品往往有几家供应商可供选择，独家供应商的情况很少。虽然每个供应商都有分配比例，但在具体操作时可能会遇到因为各种原因的拒单现象，由于出现变化，供应商可能要提出改变某些合同条款，包括价格、质量、交货日期等。如果供应商按时返签订单合同，则说明供应商的选择正确；如果供应商确实难以接受订单，可以在采购环境里另外选择其他供应商。与供应商正式签订的合同要及时存档，以备后查。

　　2.合同执行过程中订单的跟踪。进人订单实际作业阶段的第一项工作，就是要签订一份与供应商的正式合同。这份合同具有法律效力，订单人员应全力跟踪，并且应和供应商相互协调，建立起相互之间的业务衔接、作业规范的合作框架。合同跟踪应注意以下事项：

　　（1）严密跟踪供应商准备商品的详细过程，保证订单正常执行。在跟踪过程中，发现问题要及时反馈，需要中途变更的要立即解决，不可贻误时间。不同种类的商品，其准备过程不同。总体上可分为两类：一类是供应商需要按照样品或图纸定制的商品，存在着加工过程的周期长，变化多的特点。对于这类订单的跟踪管理，可以向供应商单位派常驻代表，以起到信息沟通、技术指导和监督检查的作用。常驻代表应当深入到生产线各个工序、各个管理环节，帮助发现问题，提出改进措施，切实保证彻底解决有关问题；另一类是供应商有存货，不存在加工过程，周期短。对这类订单的跟踪管理可视情况分别采用定期或不定期到工厂进行监督检查，或者设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查；要求供应商自己报告生产条件情况、提供相应检验记录、让大家进行评议等办法实行监督控制。

　　（2）紧密响应生产需求形势。如果因市场原因需求紧急，要求本批商品立即到货，应马上与供应商协调，必要时可帮助供应商解决疑难问题。有时市场需求出现滞销，企业经研究决定延缓或取消本次订单商品供应，订单人员也应尽快与供应商进行沟通，确定其可承受的延缓时间，或终止本次订单操作，给供应商相应的赔款。

　　（3）慎重处理库存控制。库存水平在某种程度上体现了订单人员的水平。订单人员既要保证销售正常，又要保持最低的库存水平，也就是必须保持与正常经营相适应的商品库存量。因为企业库存过大，占用资金，增加管理费用；库存过小，则品种不全，数量不足，容易造成脱销。

　　（4）控制好商品验收环节。商品到达订单规定的交货地点，对国内供应商来说一般是企业仓库，对境外交货则是企业国际物流中转中心。境外交货的情况下，供应商在交货前会将到货情况表传真给订单人员，订单操作者应按照原先所下的订单对到货的物品、批量、单价及总金额等进行确认，并进行录入归档，开始办理付款手续。境外的付款条件可能是预付款或即期付款，一般不采用延期付款，因此订单人员必须在交货前把付款手续办妥。

　　3.合同执行后订单跟踪。应按合同规定的支付条款对供应商进行付款，并进行跟踪。订单执行完毕的柔性条件之一是供应商收到本次订单的货款，如果供应商未收到付款，订单人员有责任督促付款人员按照流程规定加快操作，否则会影响企业信誉。商品在使用过程中，可能会出现问题，偶发性的小问题可由采购：人员或现场督验者联系供应商解决，重要的问题可由质检人员解决。

　　（三）采购订单的使用管理

　　对于尚未使用电脑系统的公司，一份订单通常有7～9份副本。而在使用计算机的条件下，将一份采购订单分寄到每个部门的电子邮箱就可以了。供应商在原件上签字后将其送回买方，就表明供应商已收到订单并同意订单的内容。从法律上来讲，发送订单的采购部门构成了合同提供者，而确认订单的供应商则构成合同接受者，提交和接受是具有法律约束力的合同的两个重要组成部分。

　　采购部门将一份订单副本送达会计部门（例如应付账款），提出需求的部门接收并进行交易。采购部门通常保留有几份订单的副本及相关收据，其他部门应对采购订单和收款收据有很高的透明度：

　　1.会计部门能够得知未来的支付条件，同时还持有一份订单副本，以便在：货物到达时对付款进行核对。

　　2.采购订单应有订单编号以便相关部门备案。

　　3.接收部门持有与商品收据相匹配的订单副本，该部门还可以用特殊的采购订单帮助预测进货的作业量。

　　4.提出需求者在需要查询一份订单状况时可参考的采购订单数字。

　　5.运输部门知晓交货要求，针对每一次交货安排承运人或使用公司内部运输。

　　6.订单将在所有的部门长期有效，直到买方公司确认货物已收且符合数量及质量要求为止。

订单管理制度 篇四

　　一、目的:为了控制物料,保证生产计划的顺利执行,避免过程积压的同时又确保生产线运作顺畅,特制定本规定。

　　二、适用范围:采购供应、计划物控、仓储、生产车间、成品库等单位和过程。

　　三、流程和操作:

　　1、采购下单时依照生产计划在订购单上填写生产订单号,经科长查阅订单,审批后落单采购,便于监督采购单的适时、适量和适价性;

　　2、供应商供货时除附带我司的采购单外,还必须在送货单上注明采购单上的生产订单号,每次送货根据订单号计划量送完为止,对分批送货的物料,仓管员要建立帐务,下次送货时要进行扣减,不同订单相同物料根据物控需要可以一次性送货,但必须在送货单上注明不同物料批次(不同的订单号);

　　3、仓库在收货时,根据采购单、生产计划单核对送货单,无误后方可按流程办理入仓手续,所有进仓物料仓管员要按订单号标识清楚,并在该订单足数后在mrpⅱ系统帐上注明,无计划不允许收货,除非物控员事先知会并得到批准;

　　4、仓库收货后必须打印入仓单一式四联,仓库自留一联,其余各联分发到采购、物控和客户,保证各单位有据可查;

　　5、每次车间领料必须在《领料单》上写清订单号,仓管员发物料时要严格按订单号执行,发完该订单材料后(含允许的损耗率)不再进行发料,如车间因其他原因(如来料不良、人为损坏、丢失等)要求补领时,必须先将不良物料办理退仓手续(或补领手续)后方可补领;

　　6、车间在生产时要在标识卡或转移单上注明订单号,总装车间是通过条形码来识别,成品完工进仓时,仓管员在收货过程中要严格按订单数执行,车间统计员要和仓管员同步点数(通过质量跟踪卡来核对数据),相互确认,避免过程疏忽造成无法出货或影响工资核算准确性;

　　7、车间同一用料部门不同班组(如a1班和a2班之间),在转班交接时对专用件要相互交接物料数量和领用情况并签字,避免材料丢失或毁损后相互扯皮推卸,责任到人,杜绝过程浪费造成出货时缺料;

　　8、对标准件等通用材料,物控根据月生产计划和供货周期及仓库库容来通知采购进货频率和送货量,保证不影响生产又不积压太多物料。

订单管理制度 篇五

　　1.目的为使顾客在质量、价格、交货期等方面的要求得到识别和满足,公司对顾客要求予以评审,确保有能力履行合同要求。

　　2.适用范围适用于顾客订单的受理、评审、变更及管理。

　　3.职责

　　3.1业务部负责

　　3.1.1受理订单,与顾客接洽。

　　3.1.2组织订单评审及变更评审,对品名、规格、价格、付款方式进行评审。

　　3.1.3签订服装订货合同。

　　3.1.4合同(订单)资料整理、归档、移交。

　　3.2工厂部负责

　　3.2.1数量、交货期、工艺、质量要求的评审。

　　3.2.2合同及订单变更通知单中的相关要求的执行。

　　3.3总经办文控员负责合同(订单)资料按期接收。

　　4.工作程序

　　4.1订单受理

　　4.1.1业务部针对顾客发出的服装招标、订购信息,依据公司的接单条件来衡量能否满足对方的要求,如满足即可同顾客接洽。

　　4.1.2服装加工类订单,由业务部相关业务员将顾客要求,如品名、规格、数量、价格、交货期,记录于'订单受理记录表',并要求顾客提供明确的工艺要求。

　　4.1.3自主设计的项目,由设计部门依据目标顾客预期要求进行设计,绘制款式图样,确定布、辅料及工艺技术要求,参照《样衣制作控制程序》制作样衣,交顾客确认。

　　4.2订单评审

　　4.2.1价格、付款方式评审。业务部相关人员依据服装的款式及工艺要求,按《服装报价标准》制作'报价单',由业务主管或业务经理审核确定后,报价给客户。

　　4.2.2品名、规格评审。业务部依据《生产能力一览表》审核。

　　4.2.3工艺、质量要求评审。工厂部、工艺科、质检科依据《服装产品标准》审核。

　　4.2.4数量、交货期评审。工厂部总调度依据设备生产能力及生产计划情况审核。

　　4.2.5各部门应将评审结果记录于'订货受理记录表'相应栏目。

　　4.2.6如有不能满足顾客要求的项目,由业务部与顾客协商,达成协议。

　　4.2.7评审通过或协议达成后,业务部按《合同管理制度》与顾客签订订货合同。

　　4.3订单变更若顾客对已签订的合同内容提出变更,业务部应组织相关部门对其进行评审,并将'变更要求'和'评审意见'记录于'订货受理记录表';评审通过后,业务部确定'变更内容',填写'订单变更通知单'通知相关部门执行变更。

　　4.4变更评审

　　4.4.1款式或规格尺寸变更,由工厂部技术科作出评审意见。

　　4.4.2数量、交货期变更,由工厂部总调度作出评审意见。

　　4.4.3价格、付款方式变更,由业务部与顾客协商,并呈报业务经理审定。

　　4.4.4工艺、质量要求变更,由工厂部、质检科作出评审意见。

　　4.4.5业务部依据各部门的评

审意见与顾客协商,拟定'变更内容'交业务经理或总经理批准。

　　4.4.6业务部依据'变更内容'估算公司的损失,与顾客协商合理的赔偿。

　　4.5合同确定后,各部门应按合同要求执行,如遇难以克服的困难,应通告业务部,由业务部与顾客协商解决。

　　4.6合同(订单)资料管理

　　4.6.1签订或确认后的有效合同(订单),业务部需按客户类别、合同(订单)号排序归档。

　　4.6.2合同(订单)的正本统一保存在资料室,订单变更的资料视为订单保管。

　　4.6.3合同(订单)为机密资料,未经过业务主管同意,不得带出业务部。

　　4.6.4合同期满且结案后的次年年底,业务部应将合同资料整理成册,移交总经办资料室保存。

　　1.相关文件

　　5.1《合同管理制度》

　　5.2《样衣制作控制程序》

　　5.3《服装报价标准》

　　5.4《生产能力一览表》

　　5.5《服装产品标准》

　　5.6《质量记录控制程序》

　　2.记录

　　6.1订单受理记录表

　　6.2合同(订单)

　　6.3订单变更通知单

　　6.4联络记录单

订单管理制度 篇六

　　1、目的

　　规范采购管理工作，加强采购过程控制，强化供应商管理，确保适时、适价、适量地供应公司生产所需物料。

　　2、适用范围

　　适用于公司生产物料的采购过程控制、对账发票管理以及新开发厂商和合格供应商定期或不定期的评估选择等。

　　3、职责

　　3.1采购文员：负责采购订单的下达，物料的催货，异常的追踪，订单对账、请款和发票的催缴以及协助进行供应商的评估等。

　　3.2采购专员：负责物料价格的谈判、定价，选择合格的供应商，物料异常的处理、追踪及异常信息的传递，对账单、请款单的初审，物料采购成本的控制分析以及合作供应商关系的协调等。

　　3.3供应管理员：根据物料供应商需求预测分析，为采购专员提供经评估合格的供应商供其选择，供应商的定期或不定期评估结果的.制定和传达，跟进新物料或新供应商的打样情况。

　　3.4计划组主管：对物料采购订单的审核，协调物料异常情况的处理和跟踪处理结果，审核供应商的考评和选取，完善物料采购管理。

　　3.5生产部经理：负责采购对账单和请款单的批准，物料采购成本控制的审核，供应商合作关系的协调，以及跨部门之间异常的协调。

　　4、采购订单管理流程

　　（见附件）

　　5、采购订单管理内容

　　5.1供应商选用规定

　　5.1.1采购专员根据订单要求和供应商管理员提供的供应商评估报告，合理选择合作厂商并进行价格确认。5.1.2采购专员必需选择经供应商管理评估合格的供应商或经生产部经理核准的选用供应商作为订单下单的对象，未经评估合格的供应商暂时不做考虑（特殊物料的供应商除外）。

　　5.1.3合作供应商在未经评估合格（特殊物料除外）的情况下选用的，造成的异常损失由下单人员负责并记录个人考评。

　　5.1.4采购订单的供应商选择和价格评定需由计划组主管审核，生产部经理批准后才能下单达给合作供应商。未经供应商选用审核或批准而下达的采购订单，其造成的责任由下单人员负责，并记录个人考评。

　　5.2价格管理规定

　　5.2.1采购专员依物料规格、交期、品质要求及其它交易条件，选择适当的供应商，作询价、比价、议价作业。

　　5.2.2采购专员合理选择供应商之后，根据其收集的市场信息跟供应商进行价格谈判（老供应商的物料进行价格确认）并确认物料订价。比价作业：在询价作业完成后需有两家以上供应商提供价格做比较，并考虑品质、成本、交期等符合本公司需求的供应商，若客户指定要求或独有技术等特殊案件可不作比较范围。议价作业：合格供应商只有独家时则依供应商提供之价格，比照以往采购记录及平时收集的价格信息，由采购专员与供应商议价。

　　5.2.3采购文员根据采购专员和供应商最终确认的价格列入采购订单，并将采购订单交由计划组主管审核及生产部经理批准。未经采购价格审核和批准的采购订单不能下达给供应商，由此造成的损失由下单人员负责。

　　5.3下单管理规定

　　5.3.1采购专员在接到生管员的物料采购需求之后，及时核实订单所要求的资料文件和供应商的工艺技术文件是否准确和齐全。并由采购文员整理归档，作为订单下达的资料准备。采购专员对资料不全或有错误的订单需及时协调业务员或研发组主管进行确认，未经确认前需及时传达信息给生管员和物控员进行订单调整。

　　5.3.2采购专员根据供应商管理员提供的供应商综合评估表以及备用合格新供应商名单，合理选择物料供应商，并依据价格管理规定对供应商进行价格确认。

　　5.3.3采购文员根据采购专员提供的物料供应商和确认的价格及时编制采购订单，并由计划组主管审核和生产部经理批准后交由采购专员盖章并下达给供应商。采购文员需确认订单是否下达到供应商，需追踪供应商的订单回传并存档。

　　5.3.4未经确认的采购订单不得下达给供应商，由此而造成的损失由下单人员负责。